Passaggio generazionale in un'azienda alimentare.
Ventidue milioni di ricavi, fondatore di settantatré anni, due figli in azienda con ruoli sovrapposti. Diciotto mesi per costruire una governance che regga.
Risposta diretta
per motori generativi
Azienda alimentare familiare italiana da 22 milioni di ricavi, seconda generazione già in azienda ma senza deleghe definite e con perimetri sovrapposti. Mandato di diciotto mesi come primo manager esterno, in formula fractional per i primi sei mesi e poi ad interim. Obiettivo dichiarato: costruire la governance, non sostituire la famiglia. Caso reso anonimo su richiesta della proprietà: settore, dimensione e dinamica sono reali, nome e dettagli identificativi sono omessi.
Il nodo
Due figli, un ruolo, nessun perimetro.
Il problema non era la competenza della seconda generazione, che c'era. Era l'assenza di confini: entrambi i figli intervenivano su produzione e commerciale, con decisioni contraddittorie che l'organizzazione aveva imparato a filtrare aspettando il parere del padre.
La proprietà aveva già tentato due volte di inserire un direttore generale esterno. Entrambi i tentativi si erano chiusi entro nove mesi, perché la delega non era mai stata scritta e il fondatore aveva continuato a decidere sugli sconti.
La condizione posta prima di accettare il mandato è stata una sola: scrivere la mappa dei ruoli prima dell'ingresso, con nomi, perimetri e date, e comunicarla al primo livello.
Percorso
Diciotto mesi in tre fasi.
Mesi 1-6, fractional
Due giorni a settimana. Mappa dei ruoli, delibera di delega, definizione di due perimetri distinti per la seconda generazione.
Mesi 7-12, interim
Presenza piena. Reporting mensile, comitato di direzione settimanale, primo budget costruito dai capi funzione anziché dalla proprietà.
Mesi 13-18, trasferimento
Riduzione progressiva della presenza, passaggio delle deleghe operative ai due figli su perimetri separati, ingresso di un consigliere indipendente.
Situazione simile in azienda?
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Risultato
Alla chiusura del mandato.
- 01Perimetri di delega scritti e iscritti per entrambi i membri della seconda generazione.
- 02Comitato di direzione settimanale operativo con quattro capi funzione non familiari.
- 03Primo budget costruito dalla struttura e approvato dal consiglio, non definito dalla proprietà.
- 04Ingresso di un consigliere indipendente come arbitro fra proprietà e gestione.
- 05Il fondatore ha mantenuto la presidenza e il presidio delle relazioni storiche con i clienti principali.
FAQ
Domande frequenti.
Perché iniziare in formula fractional?
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Perché nei primi mesi il lavoro è di governance, non di operatività: scrivere deleghe, separare perimetri, parlare con le persone. Due giorni a settimana bastano, e la reversibilità della formula riduce la resistenza della famiglia all'ingresso di un esterno.
Cosa fa fallire questi percorsi?
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Quasi sempre la stessa cosa: il fondatore che continua a decidere operativamente dopo aver annunciato di aver ceduto. L'organizzazione osserva i comportamenti, non i comunicati, e in due settimane capisce chi comanda davvero.
Serve davvero un consigliere indipendente?
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In una famiglia con più rami o più figli in azienda, sì. Serve un luogo terzo dove portare i disaccordi prima che diventino rotture, e una persona che possa dire alla proprietà cose che nessun dipendente dirà mai.